En abril de 2026, Capgemini anunció un expediente de regulación de empleo en España.
La propuesta inicial afectaba a 748 personas. Después de varias semanas de negociación, la cifra quedó reducida a un máximo de 710 trabajadores, aproximadamente el 6,45% de una plantilla de unas 11.000 personas.
La compañía situó la decisión en un contexto marcado por la aceleración tecnológica, la evolución de las necesidades de sus clientes y la necesidad de adaptar sus capacidades organizativas.
La inteligencia artificial formaba parte de la explicación.
Los sindicatos ofrecieron otra lectura. Señalaron que muchas de las personas afectadas llevaban tiempo sin un proyecto asignado, que la empresa conocía el problema y que antes de despedirlas podría haber reforzado su formación o recolocación.
No tenemos información suficiente para determinar cuál de las dos interpretaciones explica mejor lo ocurrido.
Pero el caso plantea una pregunta bastante más importante que decidir quién tiene razón:
Cuando la IA cambia las capacidades que necesita una empresa, ¿qué responsabilidad tiene esa empresa con las personas cuyas capacidades dejan de encajar?
Lo que sabemos del caso
Capgemini comunicó su intención de iniciar la reestructuración el 10 de abril de 2026.
El periodo formal de consultas comenzó el 23 de abril. La propuesta afectaba inicialmente a 748 personas de siete centros de trabajo: Madrid, Barcelona, Asturias, Valencia, Sevilla, Málaga y Cádiz.
El acuerdo definitivo se firmó el 22 de mayo y redujo la afectación a 710 personas, aproximadamente el 6,45% de una plantilla de unas 11.000 personas. Según la empresa y el registro de reestructuraciones de Eurofound, más del 85% de las salidas serían voluntarias.
Sin embargo, esa cifra necesita contexto.
UGT explicó posteriormente que la voluntariedad era limitada. Parte de las personas ya incluidas en el expediente podía solicitar la salida voluntaria y recibir una prima adicional. Si no lo hacía, podía terminar siendo despedida igualmente, pero sin esa prima.
Formalmente había una elección. En la práctica, no todas las personas elegían desde la misma posición.
El acuerdo mejoró considerablemente las condiciones mínimas:
- 38 días de indemnización por año trabajado, con un máximo de 20 mensualidades, para los menores de 63 años.
- Primas de voluntariedad de entre 10.000 y 24.000 euros según la edad.
- Protección adicional para determinadas situaciones familiares.
- Convenios especiales con la Seguridad Social para trabajadores de mayor edad.
- Ampliación temporal del seguro médico.
- Programas de recolocación externa de hasta nueve meses.
- Compromiso de no iniciar otro ERE en España durante dos años.
Son mejoras materiales. No evitan las salidas, pero cambian sustancialmente sus consecuencias.
El punto más interesante no está en la indemnización
La negociación no se limitó al número de personas afectadas o a cuánto cobrarían.
También se discutió cómo decidir quién debía salir.
Inicialmente, la empresa contemplaba criterios como la evaluación anual o el porcentaje de tiempo que cada profesional había estado asignado a proyectos facturables.
La presión sindical consiguió eliminar esas métricas. CCOO las consideraba arbitrarias y potencialmente injustas.
La afectación terminó concentrándose principalmente en el denominado bench estructural: trabajadores que llevaban más de tres meses sin proyecto y cuya recolocación interna se consideraba difícil. También se tuvieron en cuenta el tiempo de permanencia en esa situación, la antigüedad y otros criterios de desempate.
Aquí aparece la verdadera tensión.
En una consultora tecnológica, no tener un proyecto asignado puede indicar que el mercado ya no demanda determinadas capacidades. Pero también puede reflejar decisiones comerciales, falta de planificación, pérdida de clientes o una inversión insuficiente en formación.
Probablemente puede haber algo de todo ello a la vez.
Según representantes de UGT, entre los afectados había profesionales especializados en tecnologías consideradas legacy, como AS400, DB2 o COBOL. La empresa habría concluido que parte de esos perfiles ya no encajaba con las tecnologías demandadas por los nuevos proyectos.
Los sindicatos defendían otra posibilidad: formar a esas personas para que pudieran asumir nuevas funciones.
No disponemos de datos para saber cuántas habrían podido completar esa transición, cuánto habría costado o si existían suficientes proyectos donde recolocarlas.
Y esa ausencia de datos importa.
Decir que un despido está relacionado con la IA no explica todavía qué ocurrió
En los próximos años escucharemos muchas veces que una empresa reduce plantilla “por la IA”.
La expresión puede describir situaciones muy diferentes:
- Una herramienta automatiza tareas que antes ocupaban la mayor parte de un puesto.
- Los clientes dejan de contratar determinados servicios porque pueden resolverlos con IA.
- La empresa necesita menos horas para entregar el mismo proyecto.
- Aparecen nuevos proyectos, pero requieren capacidades diferentes.
- La inversión en tecnología obliga a reducir otros costes.
- La IA acompaña una reorganización que habría sucedido igualmente.
- La tecnología se utiliza como una explicación sencilla para un problema más complejo.
En Capgemini sabemos que la empresa relacionó públicamente la reestructuración con el cambio tecnológico, la IA y la evolución de las necesidades de los clientes.
También sabemos que CCOO describió las causas formales presentadas por la dirección como económicas, organizativas y productivas.
Lo que no conocemos es más importante:
- qué tareas concretas habían sido automatizadas;
- qué ganancias de productividad se habían conseguido;
- qué servicios habían perdido demanda por la IA;
- cuántos puestos habían dejado de ser necesarios;
- qué parte del ajuste respondía a deslocalización o pérdida de proyectos;
- qué formación se había ofrecido antes del ERE;
- cuántas personas podían haber sido recolocadas.
Por eso no podemos afirmar que la IA destruyera 710 empleos en Capgemini.
Tampoco podemos afirmar que fuese únicamente una excusa.
La conclusión rigurosa es menos vistosa: la IA formó parte de la explicación empresarial, pero no tenemos datos públicos suficientes para medir su peso real en la decisión.
Una empresa rentable también puede necesitar cambiar
Hay otro elemento que añade complejidad al caso.
Capgemini no era un grupo en pérdidas.
En 2025 registró unos ingresos globales de 22.465 millones de euros, un 1,7% más que el año anterior. Su margen operativo se mantuvo en el 13,3% y obtuvo un beneficio neto de 1.601 millones. Durante el primer trimestre de 2026, sus ingresos crecieron un 7%.
La propia compañía señaló que su estrategia de nube e inteligencia artificial estaba contribuyendo al crecimiento.
Esto no demuestra que el ERE español fuera innecesario.
Los resultados son globales. Una empresa puede ser rentable y tener actividades, capacidades o estructuras que hayan dejado de ser competitivas. Exigir que ninguna compañía con beneficios pueda reorganizarse sería ignorar cómo funciona una empresa y cómo cambia un mercado.
Pero los beneficios sí modifican la pregunta.
No es lo mismo gestionar una reducción de plantilla para evitar la desaparición de la empresa que decidir cómo repartir los costes de una transformación dentro de una organización rentable.
En el segundo caso existen más alternativas, más capacidad financiera y, probablemente, una responsabilidad mayor para demostrar que se han considerado.
Formar tampoco es una respuesta universal
Es tentador concluir que Capgemini debería haber formado a todos los trabajadores afectados.
Pero esa respuesta también sería demasiado sencilla.
La formación funciona cuando conecta tres elementos:
- personas capaces y dispuestas a aprender;
- competencias que realmente serán demandadas;
- puestos concretos donde aplicar esas competencias.
Ofrecer cursos sin una salida profesional no es una transición. Es formación como gesto.
También puede haber conocimientos cuya demanda desaparezca más rápido de lo que una empresa puede reconvertir a toda su plantilla. Algunas personas necesitarán meses para adquirir nuevas capacidades. Otras quizá no quieran cambiar de especialidad. Y puede que la empresa no tenga suficientes proyectos nuevos para absorberlas.
La formación tiene un coste. La recolocación también. Mantener durante meses a profesionales sin un proyecto asignado puede reducir la competitividad de la empresa.
Todo eso es cierto.
Pero también lo es que una compañía decide qué capacidades desarrolla, qué proyectos asigna, qué tecnologías adopta y cuánto invierte en actualizar a su plantilla.
Por eso la responsabilidad no puede situarse exclusivamente en el trabajador cuando el mercado cambia.
Entre conservar todos los puestos y despedir hay más opciones
La llegada de la IA no obliga a elegir únicamente entre mantener intacta la plantilla o reducirla.
Una empresa puede:
- anticipar qué tareas y capacidades perderán demanda;
- ofrecer formación antes de que las personas lleguen al bench;
- vincular la formación a proyectos y funciones concretas;
- crear periodos de transición con objetivos verificables;
- combinar profesionales experimentados con nuevos perfiles;
- rediseñar puestos alrededor de las tareas que la IA no resuelve;
- facilitar movilidad interna entre áreas;
- reducir contratación externa mientras recoloca talento propio;
- compartir parte del coste de una transición hacia otra empresa;
- negociar salidas cuando las alternativas anteriores no sean viables.
No todas estas opciones sirven para todas las empresas. Tampoco son gratuitas.
La cuestión no es obligar a conservar indefinidamente cualquier puesto. Es decidir qué proceso consideramos razonable antes de concluir que una persona ha dejado de tener sitio.
La pregunta que deja Capgemini
No sabemos si Capgemini podría haber evitado 50, 200 o las 710 salidas.
No sabemos cuántas personas podrán encontrar un nuevo trabajo gracias a las condiciones negociadas.
Tampoco sabemos qué parte de la reestructuración habría ocurrido sin inteligencia artificial.
Por eso este caso no debería utilizarse para condenar a una empresa ni para anunciar que la IA ya está destruyendo masivamente el empleo en España.
Su valor está en otro lugar.
Capgemini nos obliga a pensar qué responsabilidad nace cuando una empresa sigue siendo viable, la tecnología abre nuevas oportunidades, pero una parte de su plantilla deja de encajar con el modelo que viene.
La indemnización responde a una parte del problema.
La formación puede responder a otra.
La recolocación, la anticipación y la negociación también tienen un papel.
No tengo una respuesta universal. Pero quienes dirigimos empresas deberíamos ser capaces de responder a esta pregunta antes de que llegue la siguiente reestructuración:
Si la IA hace que una capacidad deje de ser necesaria, ¿en qué momento deja de ser responsabilidad de la empresa ayudar a transformar esa capacidad y pasa a ser únicamente responsabilidad del trabajador encontrar otro lugar?
Fuentes y contexto
- Eurofound — Capgemini España, Internal restructuring: https://restructuringeventsprod.azurewebsites.net/restructuring-events/detail/300167
- UGT Capgemini — Mejoras de última hora y acuerdo final: https://ugtcapgemini.es/mejoras-de-ultima-hora-y-acuerdo-final/
- CCOO Servicios — Responsabilidad y firmeza ante la negociación del ERE: https://www.ccoo-servicios.es/bs/ere/html/63254.html
- USO Industria — Capgemini y los sindicatos cierran el acuerdo del ERE: https://usoindustria.org/capgemini-y-los-sindicatos-cierran-el-acuerdo-del-ere-planteado-por-la-empresa/
- Capgemini — Full-year 2025 results: https://www.capgemini.com/mx-es/news/press-releases/full-year-2025-results/
- El País — De Oracle a Capgemini: por qué se aceleran los despidos por la IA: https://elpais.com/economia/2026-05-03/de-oracle-a-capgemini-por-que-se-aceleran-los-despidos-por-la-ia-y-quienes-son-los-mas-afectados.html
Este artículo se basa en la información pública disponible en su fecha de publicación. No pretende determinar la necesidad o legitimidad del expediente concreto, sino utilizar el caso para analizar las responsabilidades empresariales que pueden surgir ante una transición tecnológica.